刘润: 每一位创业者,都必须学会看这3张财务报表

2020-09-26 20:23 
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商业洞察丨 作者/刘润 整理 / 万青
这是刘润公众号的第581篇原创文章
我在进化岛社群与大家分享过,我们做咨询时,“救命、治病、养生”的基本心法和逻辑。
救命,就是活下去。失血过多,关键是立刻止血,而不是分析病因;
治病,就是好起来。血管堵塞,关键是安装支架,而不是少油少盐;
养生,就是更健康。身体虚弱,关键是跑步爬山,而不是多喝热水。
活下去,好起来,更健康。不同阶段的目标不同,手段也不同。
一家公司快要破产了,问你怎么办。
你说:你们的问题,就是没有愿景、使命、价值观。去,把所有高管带到一个山清水秀的地方,封闭两天,好好想想。
他照做了。两天后带着闪闪发光的愿景、使命、价值观出山 …… 但公司已经死了。
这就是“不能用养生的方法,来救命”,就像不能用保健品来治病一样。
有意思。这确实很重要。
但是,润总,我怎么知道自己正处于“救命、治病、养生”中的哪个状态呢?
有哪些关键标签,可以帮我做判断吗?有的。
记住这句话:现金流为正、利润为正、资产增值。
—1—
现金流为正
现金流,就是人体的血,企业的命。救命,就是让现金流为正。
公司收到的合同款是现金流,尾款是现金流,向银行借款是现金流,股权融资是现金流,自己卖房子从家里拿钱是现金流,客户押金、储值是现金流。
这些钱有些属于你,有些只是暂时放在你的账上。但是只要你的账上有这些钱,有这些正向现金流,你就能活下去。
那什么是负向现金流呢?
购买原材料是负向现金流,房租、水电、上网费是负向现金流,工资、奖金、福利、津贴、中秋节月饼是负向现金流,银行利息是负向现金流,帮助客户垫资是负向现金流。
你立刻就明白了,一个公司要活下去,现金流必须为正。一旦为负,就要数着日历过日子了。
比如,你正负现金流每月相差100万,而公司账上只有300万,这就意味着,如果没有重大改变,3个月后,公司就死了。
真的会死吗?
会的。如果没有现金,3个月后,你就算接到一个进货500万,销售1000万的高利润项目,也会因为没有进货款,而暴毙在大餐面前。
这种"有美食却无福消受"的痛苦,是血气方刚的年轻人无法体会的。
那怎么办?
这时候,不是分析到底是什么深层次原因导致严重失血的时候;这时候,不是追问“5个为什么”的时候;这时候,不是反思愿景、使命、价值观的时候。
这时候,只有一件事最重要:救命。
也就是必须努力让现金流为正,续命、争取时间来治病,来讨论上述问题。
怎么做?
卖资产是获得正向现金流,裁员是截断负向现金流。
苹果乔布斯在转型的时候,用放弃专利诉讼的代价,向比尔?盖茨融资1.5亿美元,就是获得正向现金流。
IBM郭士纳在转型的时候,用裁员3万多人的方法止血,就是截断负向现金流。
那些专利有没有价值?那些员工有没有价值?当然有价值,巨大的价值。但是续命,是比巨大的价值更大的价值。
今天来评价乔布斯和郭士纳时,有人觉得这么做不对。那些评论,都是没有真正上过手术台的,喝着茶,讨论生命的意义。
所以,怎么判断自己处于救命的状态?
现金流不为正,并且3-6个月会失血而亡,这时的第一要务是:救命。
—2—
利润为正
没有利润的公司,都是有病的。利润不为正,就要治病。
什么叫利润?
某公司卖年度会员卡,收入1200万。当月支出200万。
那么,公司有1000万的利润吗?
并没有。
年度会员卡必须用12个月交付。所以,虽然这个月你"收到"了1200万的现金,但是你的“收入”只有100万(1200万 x 1/12)。
那另外的1100万呢?那些钱不都到我的账上了吗?他们不是收入吗?
他们不是。他们是"债务"。因为万一因为各种原因,后面11个月你不能提供服务,这些钱是要还的。
这些钱,是客户暂存在你账上的。直到你提供了第2个月的服务,这些钱中才又有100万真的归你。一年后,1200万,才全部变成你的收入。
你的本月收入是100万,本月支出是200万,你要知道,这个月你不但没有赚1000万,你还亏了100万。
你的利润为负。
再比如,最近你的工作,是在全力以赴地追以前项目的尾款。效果不错,每月回款200万。请问,这是不是意味着公司每月有200万收入,或者利润呢?
不是。这200万,是以前的收入,现在的现金。
回款总有收完的一天。如果你的员工都在收款,再多的钱回来,公司也是没有收入的,更是没有利润的。因为你们这个月,没有创造新价值。
只有交付才有收入,收入必须按季度、按年度、或者至少3年、5年、10年,最终大于支出。
收支平衡的循环越短,越是一手交钱一手交货的"生意",收支平衡的循环越长,越是布局长远的伟大“事业”。
那是什么决定你做生意,还是做事业呢?
现金流。
现金流越紧张,越是做生意;现金流越宽裕,越是做事业。
这也是为什么年轻人总是踌躇满志,老年人总是回忆往事。
所以,怎么判断自己是处于治病的状态?
在你现金流可接受的循环周期内,利润为负。

—3—
资产增值
什么是资产?强大的心肺功能,结实的肌肉,抗饥挨饿的脂肪。你的身体,就是你的资产。
对企业来说呢?
比如技术。专利,保密配方,以及背后巨大的研发投入。
在2009年,整个互联网还在讨论3G什么时候可以普及的时候,华为就开始研究5G了。今天我们终于为华为的5G鼓掌的时候,他们已经开始研究6G了。
华为坚持每年投入收入的10%做研发,这就相当于每天爬山、跑步、泡健身房。
有一天必须打一架了,他可以靠体力,而你只能靠毅力。
再比如团队。培训、轮岗、板凳队员,是企业的能力提升;愿景、使命、价值观,是企业的愿力提升。
这就像不打仗时,队伍也必须训练。平时多流血、战士少没命。用兵一时,必须养兵千日。
再再比如品牌。要不要花钱让消费者了解你,信任你,偏好你?
把钱投在流量上,是救命、是治病;把钱投在品牌上,是养生。
当消费者投诉了,要不要牺牲利益认赔?当然要。赔的钱,都是对品牌的投资。
在技术、团队、品牌上的不断滋养和训练,最终会让你成为一个健康的巨人。
巨人过河,是不需要策略的,踏水而过;巨人打架,是不需要策略的,直接碾压。
很多公司每年赚了钱,就拿回家吃吃喝喝买房子。不愿意拿出来投入研发、不愿意拿出来培训员工、不愿意拿出来打造品牌。
这就相当于从来不去健身房,每天只在沙发上看肥皂剧。治病,是迟早的事情,直到有一天必须救命。
所以,怎么判断自己是处于养生的状态?技术、团队、品牌等等资产没有强大到碾压时,就必须持续养生。
救命、治病、养生。
稍微懂一些财务的同学也许会立刻意识到,这不就是"现金流量表,损益表,资产负债表"吗?
是的。
每一位创业者,都必须学会看这三张财务报表。这三张财务报表,就是你企业的体检报告。一张帮你救命,一张帮你治病,一张帮你养生。
而你要带着一句话去看报告,那就是:现金流为正,利润为正,资产增值。
不要在救命的时候去治病;不要在治病的时候去养生。
更不要学暖男,用一句话包治百病:
多喝热水。
最后的话
1)卖资产是获得正向现金流,裁员是截断负向现金流。
2)现金流越紧张,越是做生意;现金流越宽裕,越是做事业。
3)在技术、团队、品牌上的不断滋养和训练,最终会让你成为一个健康的巨人。
4)现金流,就是人体的血,企业的命。
5)不要在救命的时候去治病;不要在治病的时候去养生。
6)巨人过河,是不需要策略的,踏水而过;巨人打架,是不需要策略的,直接碾压。
三张财务报表:现金流为正,利润为正,资产增值。
你,学会了吗?
-End-
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