专访白鸦:有赞怎么当好微信生态的木匠 | 爱分析访谈

2020-09-25 09:23 
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“产品经理”白鸦怎么看SaaS
调研 | Kevin 撰写| 陈子民
随着近年来国内商家由单一流量平台和入口,转为对高质量SaaS服务的需求,有赞迅速成长为百亿市值公司。2018年是有赞的收获年,全年收入7.8亿港元,GMV接近人民币330亿元。一方面,有赞接受腾讯投资,在微信生态充当木匠角色。另一方面,在既有业务模式及基础之上,通过打造生态寻求突破,为未来发展奠定坚实的基础。
3月底,中国有赞发布2018年财报。数据显示,中国有赞2018年调整后收入7.8亿港元,月活跃商家数量达到10万。全年GMV则超过330亿,总订单数2.33亿笔。
财报发布后不久,有赞宣布完成新一轮由腾讯领投的9.1亿港元融资,引起了各界对于有赞未来将在腾讯智慧零售生态中扮演角色的猜想。
5月8日,有赞举行MENLO 2019发布会,发布了新版有赞微商城、有赞零售线下门店解决方案、智能分销、有赞云应用市场等系列重磅产品。
会后,爱分析对有赞创始人兼CEO白鸦进行专访,白鸦深度分享了有赞目前在零售行业布局方向的逻辑、在腾讯智慧零售战略中扮演的角色,以及对有赞云PaaS前景的看法。
01
围绕商家需求,打造高品质客户运营工具
国内零售市场高速发展数十年后增速逐渐放缓,商家们逐渐把注意力从围绕“货”渐渐转向至围绕“人”,把客户攥在自己手里,最大化客户本身价值成为商家首要目标。这一趋势下,商家从对单一流量平台入口的需求,转变为对高品质客户运营工具的需求。有赞正是在这样的背景下取得快速发展。
产品经理出身的白鸦更喜欢站在用户的角度规划公司的战略路径,对于做什么,不做什么,白鸦的态度是“客户需要什么,我们就要通过自己的能力来满足客户的需求”。
有赞打造通用SaaS产品,主要面向中小商家,包括自媒体、电商及线下门店商家。微商城建站是有赞耗时六年重点打造的产品。同时,基于微商城有赞发现更多来自线下门店的需求,因此在近年不断投入门店业务,打造有赞零售、有赞美业、有赞教育等。
除此之外,有赞还提供广告代投放、金融增值服务、分销业务、人才培训和代运营业务一系列配套服务,助力客户成功。
图:有赞产品矩阵助力客户成功
02
一流的SaaS才能打造出PaaS,
通过生态服务每一位商家
“帮助每一位重视产品和服务的商家提高经营效率,全面助力商家成功”,是白鸦在2012年创立有赞时设立的愿景。
如何理解每一位商家?白鸦表示:“中国特色下SaaS软件系统市占率10%以上就是很大的市场份额,高度分散的行业中我们选择的路径就是基于通用方案,再满足更多垂直细分行业。因此我们开放底层技术,与第三方开发者一起满足每一个商家的需求。未来有赞的目标是直接服务15-20%的商家,间接服务100%。”
有赞云PaaS是有赞实现该路径的关键角色。有赞基于微商城沉淀了PaaS云服务,将底层技术贡献出来为商家提供定制化服务。
PaaS的全称是Platform as a Service,直译为“平台即服务”,是一种提供运算平台与解决方案的云服务。PaaS可以提供平台型的框架服务,让其它开发者可以在平台能力的基础上进行个性化的开发。
图:有赞通过有赞云PaaS开放能力
“最大的难点在于要完成服务化、平台化、容器化,要走到最后一个阶段,前面两个阶段是需要很长时间积累。举个例子,这个行业没有人的游戏PaaS比腾讯做得好,很多游戏厂商用腾讯的游戏云。不管是腾讯金融云,还是阿里金融云,能做出来就是因为它们是中国最大的移动支付商。总结来说,今天你不是足够好的SaaS,就很难有资格能做出足够好的PaaS。”白鸦表示。
有赞的产品路线,从通用行业产品到垂直行业方案,最后通过PaaS满足商家的个性化需求,实现从工具到平台再到生态化的进化路径,客群也从中小客户逐步延伸至大型客户。有赞正逐渐践行当初的规划,“做生意,用有赞”逐步成真。
03
在腾讯智慧零售生态中扮演木匠的角色
对于接受腾讯投资的原因,白鸦认为是在战略诉求一致情况下,双方需要更紧密的合作关系。之前有赞主要从事中小商家的商业解决方案,而腾讯智慧零售的思路是以大客户为标杆。当有赞具备从垂直解决方案、PaaS云服务做到大客户的能力时,有赞的客户就是腾讯的标杆,双方由此具备了一致战略诉求。
具体而言,在腾讯的智慧零售版图中,通过小程序、移动支付、社交广告、泛娱乐IP等工具为商家进行赋能。但对于一般商家而言,如果缺乏庞大的技术团队,很难直接利用好这些工具,恰好成为有赞施展所长的空间。
白鸦常用木匠和木头的关系比喻有赞和腾讯的关系。腾讯的赋能工具是好木头,而商家需要的是柜子和桌子,但是商家不会做柜子和桌子,一堆木材也不会成为桌子和柜子,需要木匠进行拼接,有赞就是这个木匠。
“本质上我们是微信生态的服务商,某种程度上,微信也非常需要我们。我们去年1亿美金的收入,给微信带来的收入远大于我们自己的收入,某种程度上,我们是非常互相需要的。随着做得越来越大的时候,两边的关系需要更紧密一些,这种需要的关系毕竟这是商场,在商场的世界需要连接,这就是我们为什么拿投资,他们选择投这笔钱的基本原因。”白鸦表示。
以下为专访内容整理,白鸦分享了其对服务客群、战略布局、融资选择等方面的思考。
04
国内中小客群价值被低估,长期成长空间大
爱分析:首先是关于客群的问题,我们看到有赞对标的Shopify从2014年下半年开始已经逐渐延伸至中大型客群,为什么有赞的重心一直在中小客群?
白鸦:这是由产品经理的思维模型决定的。大客户客群的需求共性少,如果从一开始就切大型客群,就要做定制化开发,很难产生规模,除非像Oracle一样做数据库以后再拓展其它产品。
而我们想做的是一个综合解决方案,如果从大型客群开始切,将来很难回到中小客群。而回不到中小客群,就意味着缺乏规模。因此我选择的路径就是,先做中小客群的通用解决方案,之后再做行业垂直解决方案,最后再用PaaS解决大客户的需求。这样一来就很有节奏感,而从去年开始大客户数量在上升,证明当年设想的路径的可行性。
爱分析:如果从财务模型的角度考虑中小客群,它们的价值如何?
白鸦:美国早期的SaaS几乎都服务大企业。第一类是软件公司与咨询公司配合完成大而全的解决方案,第二类是做大企业的垂直领域需求,包括HR、销售管理、数据库。
那在国内走第一条路径的服务大企业的模式是否成立呢?我认为很难。国内大企业还难以认可国产的解决方案,至少2015年的时候不可能,现在才逐渐出现机会。类似于第二条的发展路径,即帮助大企业做模块化的系统,显然和我想要的规模战略并不相符。
因此我们着眼于中小企业,但中小企业和大企业的财务模型有一定区别。服务大企业的SaaS都很看重LTV和CAC,这是由于获客成本高,第一年不盈利,需要未来3-5年客户续费加在一起才有机会。而中小企业不可以看LTV和CAC,因为死亡率太高,续费率低,因此必须首年就盈利。
我们对有赞的现金流进行过测算,哪怕我们继续做中小,不做中大也不会出现很大的问题,原因在于虽然中小SaaS的利润率稍低,但经过整合以后可以有提供更多增值服务的空间。
爱分析:做中小客群,是否会限制有赞的发展天花板?
白鸦:这个空间其实不小,Shopify在做中大客群之前就已经能做到70亿美金。我认为在北美市场能做100亿美金的生意,在中国市场就可以做500亿美金。因为中国是一个有2000万中小企业的消费市场,2000万这个数字来自中国银联有2000万台POS机。我相信未来这2000万中小客群都要联网,每一个商家最后都要为软件付费。
中小客群未来的利润空间有可能比中大客群的还要高。中大客群虽然会在SaaS产品上有更高的利润,但是中大客群不会被整合,只能收取软件费。而中小客群整合以后,可以收取增值服务费用,包括借贷、供应链等。
爱分析:在这2000万的客群里,由连锁门店或品牌构成的大客群及中小客群的占比各是多少?
白鸦:这其实是一个发展中的问题。我们可以看到美国和日本在当年人均GDP到1万美元之后,零售企业开始大规模往头部集中,到现在你会发现美国就剩这么几家大零售商了,日本一个路口的便利店都靠三个品牌。
那中国是否也会走这样的路径呢?我认为70%的概率不会,因为中国的消费分层太严重,同时还像大欧洲一样,区域划分非常明确,所以我们可以看到广东有美宜佳,福建有见福,连最成熟的7-11和全家进入中国市场也占不了多大的市场份额。
爱分析:我们可以看到,过去2-3年做中小客群的SaaS逐渐被证伪,大家都转型做中大客群,而有赞能从中小客群做起来的原因是什么?
白鸦:有的人把创业看成生意,有的人把创业看成事业。有赞从一开始就画了一个点,这个点就是要足够大的规模,所以我们必须做中小,必须服务每一位商家,而且我们有信心能做好。
首先,我们可以低成本地去做产品技术,因为我和我的合伙人以前在阿里都做过同样的事情,有能力将其规模化。
第二,在获客方面,有赞能通过通过电销、品牌的口碑传播低成本获客,目前我们第一年的获客成本是其收入的40%左右。由此可见,我们有能力降低研发及获客成本,从而保证我们的现金流及利润。
我们现在的战略非常明确,获取大型企业的利润,下注中小企业的未来。
05
数据是提升行业集中度的关键
爱分析:你曾说一家公司最核心的价值在于它的客户资产,那么有赞是如何对计算自身的客户资产的?对有赞的GMV、客户量、占领的市场份额的看法是怎样的?
白鸦:我不太关心市场份额,我更关心的指标是活跃成交商家量。我经常举一个例子,我喜欢钓鱼,如果到一个小池塘钓鱼,大家都是互相竞争的关系,但如果在一条大河里钓鱼,只有大家在一起才能把鱼引过来。我们刚刚说到了这是一个有2000万中小客群体量的市场,水大鱼多,我并不关注我的市场份额。
所以如果你问我客户资产的价值,我首先看重的是活跃商家,去年是10万活跃商户。第二重要的是GMV,因为作为一个SaaS服务商,帮助商家做了多少生意是你的贡献,是你真正创造的价值。
如果按照去年我们的GMV进行测算,我们的take rate在1-3%之间,之后商户再付出3%的人力成本,加在一起是4-6%即可完成获客。
爱分析:一般而言,在零售行业的传统ISV一般都只能做到5%的市占率,对于有赞来讲,提升行业集中度的关键是什么?
白鸦:如果有赞只做SaaS我估计未来市占率可以达到15-20%,做了PaaS以后会怎样还没思考清楚。
传统软件的集中度一般达到5%就停止了,为什么我觉得有赞能到20%?原因很简单,就是因为传统软件没有使用者的网络效应,而在SaaS会存在。
假设在零售行业有赞最后服务了100万个活跃商家,而另一家SaaS服务了5万个,那另一家的效率肯定不如有赞。因为在100万个商户的综合效应下,能够提供的经营建议比5万个的更准确。
我认为大数据和人工智能最后一定会让网络效应出现,这也是为什么我们一定要服务每一个商家的原因,只有拿到20%以上的数据,这个网络效应才会出现。
爱分析:对于有赞来说,网络效应会出现在哪里?
白鸦:网络效应最后会落在两个地方,一个是数据上,一个是品牌上,我觉得现在正在慢慢的开始。
首先是数据方面的效应,当我们服务商家的时候可以收集到各种各样的数据,但很久以来我们都没找到数据应用的场景,没有场景数据就发挥不出来效果,知道我们发现了数据在营销场景的作用。
我们最先是在广告投放上找到了出路,之后又开始了智能分销、选址等等的尝试,最后这些功能都连接起来的时候,会发现有赞帮商家做的预测很准确,越来越多的商家会利用我们的产品,这时候网络效应就显现了。
还有就是市场品牌上的网络效应,我们称之为IBM效应,比如你是一个采购人员,只要你不买IBM的服务器,最后老板会质疑为什么别人都买IBM,而你不买。我觉得品牌上的网络效应在自媒体客群上已经逐渐显现,今年争取在其他领域也跑出来。
06
长期积累沉淀而来的PaaS,是打造有赞生态的基础
爱分析:你对生态有怎样的思考理解?有赞在生态方面的布局是怎样的?
白鸦:我站在两个角度思考这个问题。
第一个角度是有赞的业务是什么,或者有赞解决客户的什么需求?有赞服务大型企业的时候,发现单靠自身的能力,再怎么厉害都没有办法满足客户所有的需求,因此我们只能依靠合作伙伴来解决。有赞就这样自然而然地走上了发展生态的道路了,把自己做成基础设施,做成MVP(最小可用版本)。从这个视角来看,我们是被逼着走上生态这条路的。
另外一个视角就是做战略规划,不能客户需要什么就急着做什么,先要有自身的发展规划。比如我们现在有200多个活跃的代理商,和代运营服务商,这就相当于一个销售和服务的小生态。从有赞的角度来看他们是代理,从他们的角度来看有赞是供应商,其实是大家一起服务终端客户的过程,大家彼此相互需要。我觉得未来所有客户成功的部分都可以形成一个小生态。
爱分析:中国很多厂商想做PaaS,但做得好的很少,做成PaaS的核心要素是什么?
白鸦:第一个条件,在PaaS之前首先要做出一流的SaaS或者应用,比如腾讯可以做游戏的PaaS,阿里可以做金融的PaaS,因为它们已经通过一流的前端应用,深度理解客户需求,再把这些包装成模块,这时第三方开发者进来就可以很低成本的开发出所需要的成品。
第二个条件是手上有一定量的客户,必须让开发者一进来就能挣到钱,这样开发者才会继续在这里开发、运营,帮你带来更多用户。
我还发现,市场上还有一类做PaaS做得好的是被逼着做的,比如服务大客户的时候,如果每个都是定制的话,成本很高,如果底下有个PaaS,定制和未来维护成本就低很多,在大客群上就有可能规模化。
爱分析:有赞云PaaS的路径是怎样的,最初主要依赖什么做起来?
白鸦:最早我们在做电商SaaS,当我们发现电商70%的客户是门店商家的时候,我们就需要做零售、美业和全渠道一体化解决方案,但是这样的效果不是很好,所以我们就把内部系统服务化。
最后发现,把这些做好了,还有很多垂直行业做不了,就需要我们把能力开放出来,我们看了很多公司增长方式,核心就是PaaS。
后来我们想明白了,有赞可以做最底层的MVP(对用户有价值的最小可用产品),最上面的应用场景和商家的垂直需求交由不同的开发者来负责。
做PaaS这件事能有进展我觉得挺幸运的。2014年最早的时候我们觉得有机会在微信里再做一个小淘宝出来,所以一开始走免费策略,聚集了数百万免费商家,后来发现这件事走不通,转型做了SaaS以后,有数万商家愿意付费跟着我们走,支撑起了我们的基本温饱问题。第二个幸运是,我本人也算是互联网行业的老人了,创业能融到钱。
07
销售生态逐步建立,培养直销团队是关键
爱分析:从什么时候开始系统性的思考获客的问题?
白鸦:我们从一开始明确做中小客群的时候,就开始考虑获客层面的问题。刚刚我也提到了,要做中小客群就必须第一年就盈利,不能相信LTV(客户生命周期价值)和CAC(客户获取成本)的故事,所以我们一直坚持低成本获客,比如电销到目前仍然占我们销售比例接近50%。
我们2018年的ARPU(每用户平均收入)接近9000元,仍然可以通过电销的方式进行销售,我觉得得益于两点。第一,我们曾经做过免费版本,积累了一定体量的客群。第二,我们比较注重品牌建设,在市场宣传方面下了功夫。这导致到现在我们还有很多的客户是通过电销带来的。而且,我们的客户转介绍的成本也很低。
爱分析:直销渠道的建设怎么样?
白鸦:直销的比例现在还比较小,占比不足20%。在北上广深开始尝试,每个城市不到100人。
我们做直销的目的主要是为了教代理怎么做,如果自己不做直销,一来不知道市场情况,二来自己不卖的产品也很难说服代理卖。所以过去半年,我一半的精力放在直销上面,我希望能够把直销模型跑出来,包括一个销售怎么招聘、成长、整个开单过程都探索清楚,之后可以把模型教会给代理商。
爱分析:有赞的销售生态走到哪一步了?
白鸦:销售一般有两个阶段。第一个阶段我称之为服务者定义需求的阶段,第二阶段才是根据需求做定向解决方案的阶段。我们今天刚好走到第一个阶段末。
一般而言,商家最早接触到新兴事物的时候他是对自身需求,要解决的问题一无所知的,所以这时候你应该去引导需求,或者说你是服务者,反倒可以去定义需求是什么,因为只有你是专家。不管是SAP还是IBM,最早期也是这样做的。但后面商家逐渐了解自己要走的路径,知道什么功能才最适合自己才走到了第二个阶段,此时由甲方提出需求,乙方做定制化方案。
现在我还在第一个阶段,我也不太清楚什么时候会到第二个阶段,到第二阶段估计我们要去引入更多的服务商和咨询公司来解决这个问题。
同时,还可以说下服务和销售之后,一般公司就会开始收购了。从外部看,一个SaaS公司前面5年没有太多声音,一直做产品;中间5年一直做市场;第三个5年是做收购;15年之后,这个公司躺着都可以活20年。每一家SaaS公司都是这样,我们叫PMF(产品-市场匹配)线。
08
与腾讯会师于智慧零售战略,重整中国的零售生态
爱分析:小程序的优势是轻量级,大家认为它是对传统行业的颠覆,你认为它颠覆的是什么?
白鸦:大概在2013年的时候我曾经和小龙讨论过应用号的设想。PC互联网时代有一个很重要的东西叫网址,那时候的网上活动通常是打开搜索或者是把一个网站加入收藏夹。
但是到了移动互联网时代,网站不存在了,原本大家以为替代网站的是APP,后来发现也不是,超级APP就那么几个。那大家就在想,什么东西是移动互联网时代的商家官网呢?
一开始微信想到的是公众号,但是公众号有对话框,更偏向于对话功能。因此又设想了一个应用号,对应PC互联网时期的功能,比如官网可以被收藏,那小程序就可以被收藏,官网可以查看历史记录,小程序也可以被查看,如此一来小程序就会逐渐变成品牌官网。
爱分析:和腾讯的合作方式是怎样的?
白鸦:本质上我们是微信生态的服务商,某种程度上,微信也非常需要我们。我们去年1亿美金的收入,给微信带来的收入远大于我们自己的收入,某种程度上,我们是非常互相需要的。随着做得越来越大的时候,两边的关系需要更紧密一些,这种需要的关系毕竟这是商场,在商场的世界需要连接,这就是我们为什么拿投资,他们选择投这笔钱的基本原因。
在腾讯的智慧零售版图中,有七大工具:公众号、小程序、移动支付、社交广告、企业微信、云计算(大数据、人工智能)、泛娱乐IP。但对一般商家而言,并不能直接利用好这七种工具,因此这个中间地带就是目前各个SaaS服务商的舞台。
腾讯和我们对话的时候说,有七种武器来支持商家互联网化的经营,这七种武器某种意义上来说是特别好的木头,而商家需要的是柜子和桌子,但是商家不会做柜子和桌子,一堆木材也不会成为桌子和柜子,得需要木匠,而我们就是木匠的角色。
其实接受腾讯的投资,是在战略诉求高度一致情况下,双方需要更紧密合作关系的结果。有赞是从中小商家切入做商业解决方案的,而腾讯智慧零售的思路是做标杆,当有赞再从垂直解决方案、PaaS云服务做到大客户时,双方实现了会师。
爱分析:能否总结一下有赞是什么,未来会走一条怎样的路?
白鸦:我们的使命是帮助每一位重视产品和服务的商家成功,可能直接服务的是20%,但间接可能会达到100%。
我觉得阿里巴巴在重新组织中国的零售大卖场的秩序,就是把所用的消费者先变成平台的用户,按点击给商户卖流量,类似于线下的大卖场。因为只有一个入口搜索,所有店面都被打散了。
但线下还有专卖店,我认为未来线上业态也需要有专卖店。而现在专卖店的效率仍然比较差,我们可以尝试去优化,这是我们的定位。中国不需要再多一个淘宝,当然也做不出来淘宝。
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